inception的复盘邮件

[victoryw]

引言

又到辞旧迎新之际，熟悉的画面：客户感谢信，成功攻坚分享，博客大赛，Go Live… 遥想去年的此时此刻，记忆犹新，作为一名加入骚窝九个月的PM，面对年末蜂拥而至的项目捷报：

眼睛是放光的，

心情是激动的，

信念是坚定的，

高举我大骚窝之法宝（方法论），必将攻无不克战无不胜！

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读到这里，有没有加入骚窝不久（涉世未深）的小伙伴有类似的幻觉？

如果你以为这又是一封乏味的年底“假大空”邮件，那么接下来的正文，将给各位带来不一样的味道，看看我们经历了怎样的踩坑、受伤和沉淀出宝贵的经验教训。

正文

一. 事件简述

XX会员重塑项目，2019年7月19日客户侧正式通知我司商务，Inception所提供的方案未满足客户的期望，项目终止。当听到这个消息时，所有曾经在项目有过经历的同事们百感交集：沮丧，惭愧，如释重负，迷茫… …

   从5月3日第一组团队Inception入场执行既定五周计划的Inception，因首次方案问题延期6月18日第一组团队再次汇报；6月24日起切换到第二组团队重新调整工作策略，7月12日新的工作方式终于得到客户Sponsor的认可，直至7月19日项目终止；供经历两个半月周期，参数项目人数10+人，Timecard人天统计数据为180天，Inception报告写到327页。    

   对于声誉，有损我司声誉，有损客户对我司团队刚刚建立的良好印象和初步信任。引发客户对我司人员能力的质疑，同时对所参与项目的相关当事人也造成心理的伤害。雪崩来临之时，没有一片雪花是无辜的… …

二．关键时间线与事件

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三. 跑偏的主要根源

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什么是Inception？通常在交付启动前，为什么要做Inception？

• 所有的项目立项，一定是来源于业务痛点、业务价值，并期望通过项目实现业务目标

• 所有的目标导向，都应以业务目标和价值为中心

• DevOps，微服务改造，中台等看似偏工程实践和技术的项目，归根溯源也是业务驱动

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本项目Inception期间团队都有哪些目标导向？

原本应该更注重核心目标：价值交付+业务目标，实际我们更多关注了衍生指标：大客户战略项目、保障项目能进交付、要做成标杆项目、业绩、Margin…..

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Q & A:

1. Inception期间应该高举的旗帜是什么？

A: 价值交付为驱动，充分和准确理解客户的业务目标

2. 为了探索业务目标，团队是如何做的？

A: 产品愿景，干系人分析，干系人目标，用户画像，用户旅程等工具和方法

3. 为什么没有理解到真实的业务目标？

A: 客观原因 - 团队成员CRM经验值低，客户PO传递信息不清晰，客户Sponsor参与度低，售前阶段的输入预设性，系统复杂DDD方法论搞不定，等等；

适可而止，别找太多客观原因！

主观原因 - 默许了准备不充分入场，客户提出业务梳理方式的疑点未深挖，一定层度割裂的看待业务和技术，汇报被challenge时未抓住机会得到答案，探索不确定性的能力不足，等等

四．问题怎么破解

现代管理学教父彼得·德鲁克的那句名言：First do the right thing, then do things right.

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Why能破解：

客户Sponsor对第二组的业务梳理工作模式认可，并表示意犹未尽

What必须理解：

为什么客户决定投资这个项目?期待投资回报 or 解决问题 or 减少成本 or 外部法规要求 or 新业务机会 or 战略规划 or … …

Who应该理解：

错误观点：有BA和UX在此，专人专事好像是他俩的活儿吧。正确观点：Inception团队所有成员都有责任

When需要理解：

错误观点：Inception初期就要梳理业务愿景，对齐客户目标期望，那应该是最开始时间的活儿吧。正确观点：很多经验教训表明，和客户在一开始并不能真正对齐业务目标，需要Inception进行中时刻关注业务目标是否发生偏移，持续不断与客户对齐。

How怎么做：

知识储备

1. Inception前要做充分的调研，行业环境，市场趋势，竞品分析等，参考资料：

2. 持续优化既有的方法论，站在产品设计的整体思路上，区分不同类型的项目，应该如何进行业务建模和应用架构设计

经验储备

1. 每个人都有自己熟悉和擅长的领域，staffing到有相关经验专家或得到support

2. 组织结构重组Solution BU目的，也是逐步建立在某个领域的深度

3. 公司已有案例库的沉淀与共享

掌握技能

1. 【增强引导客户的能力】知彼解己，首先引导客户说出和倾听客户的声音，理解消化用自己的语言重新组织，再同客户进行确认

2. 【深度挖掘客户问题本质原因】某个问题是客户需求的核心假设，一定要当场讨论清楚，不要把它收到Parking Lot里，否则就是在埋雷

3. 【现场场景快速反应的能力】临场引导客户清晰的梳理业务，快速反应，客户情绪控场能力，抽象出业务模型并与客户一起论证和优化

保持心态

永远不要轻敌！
项目计划、对客户的沟通做的多细致都不算过分
不怕他嫌我们麻烦，就怕他嫌我们没关注

以本项目复盘问题为例：与客户能够就业务目标和价值，真正对齐后，很多问题能更好的推动。

1.   售前信息与现场情况有出入，基于业务目标做出评估和决策 -> 前线听得见炮火的人判断和指挥战争
   

2.  工作量大于预期，但是基于业务目标做出的方案和估算 -> 客户接受 或 调整MVP
   

3.  客户的员工配合度不高，但是基于业务目标需要的必要支持 -> 客户理解 或 升级PO+Sponsor
   

4.  客户旧系统配套改造复杂，但是基于业务目标做出的方案 -> 客户协调推动其内部
   

5.  客户PO与Sponsor传递的信息不一致，但是基于业务目标需要澄清 -> 客户能给出一致性的关键决策
   

6.  客户指的地方到底打不打，基于业务目标进行判断 -> 符合业务目标的就打，不符合的首先进行澄清，理解一致后再判断
   

7.  原计划日程安排时间不足，基于业务目标进行讨论 -> 业务需要可执行延期
   

五. 其他改进措施汇总

1.   除了学习成功案例，还需要从失败案例总结中学习,例如：XX会员重塑项目复盘报告
   

2.  第一次加入到Inception和很久没有参加过Inception的小伙伴，提前学习和掌握Inception Playbook、Inception Training资料
   

3.  明确公司内部Inception问题升级的决策机制
   

4.  Inception团队内职责划分清楚，制定Owner和Driver
   

5.  关键角色建立Personal Accountability意识，对最终结果主动承担起责任，在个人经验/能力缺失的情况下，可以积极发挥协调整合资源、有效提出求助的作用。TW有野蛮生长的基因，不能因为规模扩大就默认个人成长是公司单方面的责任。
   

6.  遇到复杂项目需要DDD Event Storming，配置一名有丰富经验的人员参与
   

7.  公司层面对相关人员（重点是BA & UX）提供典型行业经验提升的渠道，有备无患
   

六．Well和“小幸运”

1.   整个项目阶段，团队成员都尽力而为，付出了非常多的努力，某某们的失眠夜
   

2.  面对客户的情绪上升和发飙（当场提出要进行换人），团队成员依然保持对客户的尊重
   

3.  公司处于组织结构调整期，但是团队仍然得到了后援团Sales、BU、MU的大力支持，主动担责的两位Leaders让人感动
   

4.  长达四个半小时不间断的验尸复盘会，揭开伤疤真的很痛，但是基本没有出现指责个人、甩锅的情况
   

5.  第二组同客户PO和Sponsor的现场Workshop，极其宝贵的得到了挑剔Sponsor的肯定，为公司或多或少挽回一些颜面
   

结语

在复盘总结的电子墙上有一张卡，特别的醒目：

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   经过整个项目周期和复盘，所收获的经验教训是当成包袱还是财富自己做主；参与过和从侧面了解过项目的小伙伴们，未来面临复杂情况时能增加多少底气，对未知事务的保持持续探索的精神，敏锐察觉潜在风险的蛛丝马迹并深挖到底，对不合理Say No并再主动多承担一些… … 

   到后来我深刻的理解了锤子和钉子的故事：有人手里拿着一把锤子，看着什么都像是钉子，想要用锤子去敲打钉子。项目已告一段落，马上也将迎来新的一年，每个人都会用时间为上面的问题书写出答案。